O que é exatamente mapear um processo? Conheço centenas de gestores, empresários e executivos e 95% não sabe a resposta. Têm uma vaga ideia, mas vagas ideias para nada servem, ao contrário, elas atrapalham porque criam mitos, lendas e preconceitos. O mito de que todos sabem perfeitamente o conceito e a utilidade, a lenda de que não funciona e o preconceito de que é pura burocracia.
Mapear processos é algo como Caetano Veloso: todos dizem que é intelectualmente bacana, cult mesmo, mas na prática quase ninguém curte.
Voltando para o início, é preciso entender o que é um processo. Um processo é o trabalho que as pessoas executam nas empresas. É isto! Processo é TRABALHO, apenas isto. Poderíamos tranquilamente substituir o termo Mapa de Processo por Mapa de Trabalho. Em um mapa, você define fronteiras (tarefas anteriores e posteriores) e posições (a sequência). Você define onde começa e onde termina um trabalho. Você visualiza um trabalho de forma clara.
Mas para que isto serve? Como utilizar na prática? Como ganhar dinheiro com este negócio esquisito, com fluxogramas e setas para todo lado?
A resposta é simples: após mapear um processo, devemos procurar por RUPTURAS, PRODUTIVIDADE e DOMÍNIO TECNOLÓGICO. Observemos como são importantes estas três palavras para o caixa de uma empresa: RUPTURAS evitam custos com retrabalhos e erros que geram problemas por vezes gravíssimos com clientes, acidentes de trabalho e tantas outras falhas recorrentes na rotina das organizações. PRODUTIVIDADE evita que se contrate mais gente do que o necessário e ajuda a companhia a ser veloz e a esmagar o concorrente. DOMÍNIO TECNOLÓGICO traz vantagem competitiva em tudo e controle dos riscos.
O que diferencia dois países ou duas empresas? PRODUTIVIDADE, RUPTURAS e DOMÍNIO TECNOLÓGICO. Comparemos Estados Unidos e Brasil. Os americanos são mais produtivos (PIB per capita), têm menos RUPTURAS (menos greves, menos mortes violentas, menos mortalidade infantil etc.) e mais DOMÍNIO TECNOLÓGICO (eles produzem, e nós não, os projetos dos carros, os Iphones, a pesquisa biogenética etc.). Os americanos são mais ricos e vivem melhor do que nós.
De forma semelhante, por que a Anheuser-Busch InBev é considerada um padrão internacional de gestão? Por que ela vence a Heineken e a Müller? Porque ela erra menos (menos RUPTURAS), trabalha com menos gente (mais PRODUTIVIDADE) e lucra mais (mais DOMÍNIO TECNOLÓGICO em todas as áreas).
Uma empresa só aumenta seus lucros de forma consistente quando analisa profundamente como faz cada atividade. Sem mapas de processo, o grande conjunto de atividades confunde os melhores gestores e somente habilidade e empreendedorismo não são suficientes para vencer a concorrência.
Exemplo prático: compras é uma área crítica em qualquer empresa e mais ainda no varejo. Um comprador pode comprometer seriamente a margem bruta e ferrar o EBITDA (geração de caixa) e os lucros. Muitos compradores em nossas redes não têm domínio tecnológico suficiente para analisar pontos de reposição, estoques, precificação e demanda. O problema é agravado porque eles compram milhares de itens e precisam aumentar margem, reduzir estoques e diminuir ruptura, tudo ao mesmo tempo. Influem nos custos e nas vendas. Um item mal comprado não permite o nível de desconto praticado pela concorrência e a receita cai. Compradores apenas medianos ou mesmo bons podem causar um estrago considerável nos resultados. Levei um comprador experiente em uma rede onde presto consultoria e o pessoal pode ver como seus compradores têm conhecimento insuficiente. Por que eles não descobriram esta lacuna antes? Porque nunca mapearam o processo de compras e nunca se perguntaram: “Temos aqui uma tarefa de análise da demanda. Como o comprador faz esta tarefa? Como o outro comprador faz esta mesma tarefa? Quem os treinou? Aprenderam “com a vida”? Que tecnologia eles usam? Nenhuma? E o software, eles o conhecem suficientemente? Quais livros eles já leram sobre compras? Que revistas especializadas eles leem rotineiramente? Ou será que eles só sabem o que escutam dos fornecedores? Será que eles são tão preparados quanto os compradores dos concorrentes? Eles têm visão de aldeia ou visão de mundo? Se um deles sair, como treinar o substituto?
Logicamente a resposta para a quase totalidade destas perguntas é desfavorável para a maioria das empresas. Como elas podem reagir?
A resposta está neste texto. Mapear processos não é apenas fazer um mero fluxograma. É olhar para cada tarefa e perguntar: esta tarefa está imune a rupturas? Esta tarefa é feita com alta produtividade? Temos domínio tecnológico de ponta sobre esta tarefa?
Não descuide desta questão. Não menospreze este método. Tenho encontrado empresas em estado lamentável e o culpado não é o governo nem são forças sobrenaturais. A causa é o despreparo dos seus comandantes. Sem controlar os processos, uma empresa sofrerá o que não precisa sofrer. Às vezes, a situação tornar-se irreversível.
Paulo Ricardo Mubarack