Eiji Toyoda foi o homem que ensinou os trabalhadores das linhas de produção de todo o mundo a trabalharem como os japoneses. Se você sabe que "kaizen" significa melhoria contínua e usa etiquetas "kanban" para eliminar "muda", ou o desperdício, então Toyoda, que morreu recentemente, foi seu "sensei".
O Sistema Toyota de Produção (TPS, na sigla em inglês), que ele promoveu enquanto presidente da montadora nos anos de 1970 e 1980, tem suas origens em um dispositivo de segurança inventado por seu tio para resolver o problema do rompimento de fios em máquinas de costura.
Desde então, as multinacionais transformaram seus métodos de eficiência - produção enxuta ("lean management"), cadeias de fornecimento "just-in-time" e terceirização - em um hábito que está integrado ao tecido da produção global. Entretanto, no futuro, as percepções de Toyoda sobre o poder da iniciativa humana serão ainda mais relevantes.
A produção industrial moderna está se mexendo, usando impressão em 3D e outros métodos, indo da customização em massa de pequenos grupos de produtos até a personalização de itens individuais. As linhas de produção que Toyoda revolucionou estão sendo desmanteladas, enquanto os fabricantes tentam ganhar mais dinheiro com serviços do que com produtos.
O TPS continua sendo "o conceito dominante na produção em grandes volumes", segundo Willy Shih, da Harvard Business School, que coloca Toyoda no panteão da administração, junto com Henry Ford. Seu sistema já é capaz de produzir milhões de variações de produtos.
Mas as empresas terão cada vez mais que reconhecer, aprender e aplicar os princípios mais importantes do TPS em relação ao gerenciamento de pessoas, alguns deles obscurecidos pela obsessão com a "racionalidade".
A produção enxuta deu ao TPS uma reputação ruim, ao associá-lo à redução de custos e demissões. Mesmo assim, as pessoas sempre estiveram em seu cerne. Taiichi Ohno, engenheiro-chefe de produção de Toyoda, chamava isso de "autonomação" - ou "automação com um toque humano". Ohno denunciou a inconsistência da ideia de que o gerenciamento de pessoal era uma "soft skill". Ele era, segundo um relato, parecido com um "professor auroritário". Entretanto, insistia que as equipes deveriam encontrar elas mesmas a solução dos problemas surgidos na linha de montagem.
Essa filosofia do respeito foi transmitida. Quando a Toyota tentou ensinar suas práticas para os fornecedores dos Estados Unidos no começo da década de 1990, uma condição foi que eles deveriam realocar trabalhadores das linhas de produção que de outra forma seriam demitidos.
O especialista em produção industrial Lord Bhattacharyya, da Universidade de Warwick, diz que os especialistas da Toyota viam a redução de estoques como uma questão simples e de bom senso - nascida da necessidade de recursos do Japão, um país com espaço territorial limitado, após a Segunda Guerra.
Ele diz que consultores alardearam o conceito de produção "enxuta" para seus clientes, vendendo a eficiência na linha de produção à custa de tudo mais, para irritação dos seguidores de Toyoda. Um desses guardiões foi Jeff Liker, professor de engenharia industrial e de operações da Universidade de Michigan e autor do livro "The Toyoda Way". Segundo ele, praticamente todas as organizações que usam o sistema de Toyoda, com umas poucas exceções, apenas "arranham a superfície" dos benefícios mais amplos que ele proporciona.
Uma produção computadorizada se torna mais sofisticada e as empresas precisam confiar mais em uma força de trabalho cada vez mais capacitada. Para florescer, elas precisarão, nas palavras do professor Liker, se transformar em "organizações de aprendizado, adaptando-se constantemente ao seu ambiente". Como tal, elas serão herdeiras diretas de Toyoda e Ohno, cujo perfeccionismo foi erguido sobre um apetite pelo aprendizado estimulado por visitas às fábricas de automóveis e supermercados com estoques abundantes nos Estados Unidos na década de 1950.
As práticas de produção da Toyoda não desaparecerão. Um sistema que simplifica procedimentos complexos de produção e desafios da cadeia de fornecimento, continuará útil. Mas a mudança que o executivo inspirou na cultura de produção industrial foi bem mais profunda.
Seu método também se mostrará duradouro e relevante para as empresas modernas, quer seus funcionários trabalhem em uma única fábrica, estejam dispersos globalmente ou formem uma rede aberta e colaborativa de freelancers.
Portanto, deixe de lado por um momento a parafernália da produção enxuta. Ela é apenas o mais visível dos legados de Eiji Toyoda. Ele insistia, acima de tudo, que os administradores deveriam prestar atenção às pessoas que projetam, constroem e fazem coisas - e recompensá-los pelas melhorias que sugerem. Essa é a linguagem que todos deveriam aprender.
Andrew Hill é colunista do "Financial Times". Excepcionalmente hoje não publicamos a coluna de Lucy Kellaway