O rótulo que a Governança Familiar carregava com questionamentos sobre a linha de sucessão está mudando. Apesar de ainda termos registros de que a menor parte das empresas familiares sobrevive numa segunda geração e uma minoria suporta uma terceira, muitas coisas ainda vem sendo feitas para quebrar esse estigma.
De acordo com a pesquisa "Sucessão e Governança Corporativa nas Empresas Familiares no Brasil", realizada pelos consultores Pedro Adachi e Eduardo Najjar em 100 Empresas Familiares, em 72% delas a totalidade da diretoria é composta exclusivamente por familiares enquanto somente 3% declararam não ter a participação de nenhum familiar na gestão dos negócios.
Esses números comprovam que o sonho dos fundadores em deixar a empresa para os filhos e parentes permanece. Para uma avaliação inicial das perspectivas desses negócios, alguns pontos devem ser considerados: se o herdeiro deseja e/ou consegue ser sócio dos demais herdeiros do patrimônio ou da empresa, ou se a vocação empreendedora dos fundadores é uma constante em seus sucessores.
Cada vez mais o mercado exige que, para sobreviverem, as empresas familiares adotem programas de profissionalização que levem em conta que o grupo, o patrimônio e a empresa sejam vistos e administrados de formas distintas. Separar as dimensões família, propriedade e gestão é um item fundamental.
As experiências brasileiras vêm ganhando destaque na medida em que inovamos com a preparação de todos os envolvidos em uma empresa familiar para a descoberta se a união é viável e, acima de tudo, para os grandes desafios.
Membro da Family Business Network (FBN), entidade que reúne as maiores famílias empresárias do mundo, o Grupo Algar vem trabalhando há alguns anos com o conceito de governança invisível. Ainda pouco conhecido no Brasil, o conceito basicamente diz respeito a todos os processos que ajudam a manter uma relação saudável entre os membros da família (que não "aparecem" no dia-a-dia) e os executivos da empresa.
Para isso foram criados canais formais para que os anseios da família cheguem à organização, sem prejudicar sua governança. Desde a constituição do organograma, que contempla uma estrutura decisória com dois conselhos estratégicos: o de administração e o "de família", até um processo formal de para qualificação da relação entre a família e os negócios, com reuniões quatro vezes por ano, para manter a coesão do grupo.
Foi numa dessas oportunidades, que todos os acionistas - atualmente com 31 descendentes diretos escreveram o "estatuto da família", que define algumas regras básicas para a participação de familiares nos negócios do Grupo Algar. Entre elas, a de que maridos e esposas dos herdeiros não podem ser contratados pela empresa e que os herdeiros podem reivindicar um cargo - desde que tenha uma vaga disponível e ele tenha cumprido alguns pré-requisitos: pós-graduação e três anos de experiência em outra companhia.
Outro ponto importante foi a definição da preparação da nova geração para o papel de acionistas, com processos pessoais de plano de vida e de carreira. O foco é para a felicidade do sócio, estando ele dentro ou fora da empresa, com a avaliação de como cada herdeiro poderá contribuir da maneira mais eficaz para o Grupo - sendo acionista, conselheiro fora da gestão ou gestor do grupo e dos negócios.
Desta forma, tanto os empreendedores e os sucessores avaliam o momento certo para cada uma das tomadas de decisões, sem perder a oportunidade de deixar para a posteridade um legado composto não somente de uma empresa bem sucedida, mas também de um conjunto de valores que perpetuem a herança e a base dos negócios da empresa.
*Eliane Garcia Melgaço (Diretora de Sustentabilidade do Grupo Algar. Eleusa Maria Garcia Melgaço (Presidente do Conselho de Família).