Organizações têm dificuldade de medir de forma eficaz a inovação
Mesmo quem não curte habitualmente Carnaval e desfile de escola de samba, reconhece as marcantes características de organização, disciplina e gestão que fazem de um desfile um grande sucesso.
É fácil também perceber o quanto cada escola se empenha em ser inovadora. Inovação não é um dos quesitos de avaliação. Mesmo assim talvez seja o capítulo que mais dedicação recebe dos integrantes da escola.
Ideias vêm de diferentes fontes, são fortalecidas pelos carnavalescos e as escolhidas são transformadas em projetos e colocadas na avenida. Tudo em um processo estruturado e muito eficaz.
Na grande noite cada carro, alegoria e fantasia vêm carregadas de inovação. Mesmo não valendo nota as escolas ousam, tomam riscos e inovam sabendo que isto pode fazer a verdadeira diferença na avenida.
Este ano a Mangueira inovou com duas baterias. Uma verde e uma rosa. Foi emocionante. A inovação fascinou os jurados, a mídia e o público que explodiu de emoção. Trouxe consigo, porém, o risco e, a escola atrasou o desfile em seis minutos. Coisa de inovador...
Olhando para o que aconteceu sob o prisma da gestão da inovação aparecem questões interessantes: se a inovação não é quesito porque todas as escolas se empenham tanto em fazer o novo e diferente? Valem os riscos que isto acarreta? Onde está a métrica da inovação? É transversal e perpassa todos os quesitos? O próprio risco que, a ela está associado, é elemento de fascínio? Será que jurados diferentes avaliam a mesma inovação de maneira igual? Será que os carnavalescos realizam a inovação na direção estrategicamente definida pela escola e seus dirigentes. Ouvindo uma das mais fortes “cartolas” do samba, ela explicou que a escolha das inovações é feita com base nos valores e características específicas de sua escola.
Outro ponto que chama a atenção em relação às métricas de inovação é que para que uma mudança seja considerada inovação basta que seja nova para sua empresa, ou escola no caso. De fato cada inovação lançada vai sendo incorporada aos poucos em todos os competidores. O que não quer dizer que não haja esforço, risco e inovação nessas mudanças. Em outras palavras, inovação é diferente de ineditismo, e estas inovações contam e precisam ser medidas. De maneira geral, as organizações – não só escolas de samba – vêm experimentando as dificuldades de medir, de forma eficaz, a inovação.
Os dirigentes de indústrias que querem se tornar mais inovadoras sabem que não é possível melhorar o que não for possível medir - velha lição do consagrado Deming - mas a pergunta ainda é: como medir a inovação de uma forma eficaz?
Número de ideias, apesar de muito comum, simplesmente, não é métrica de inovação para quem quer realmente competir. Nem mesmo a clássica medida de número de produtos novos (com menos de x anos) no portfólio, e quanto isto representa do faturamento total é uma métrica confiável. Inovar custa e, ter um montão de inovações que não vingarão na carteira, pode significar a morte anunciada - bem diferente de competitividade.
As métricas de inovação são mais claras e fáceis de estabelecer quanto mais robustas forem as práticas de gestão da inovação. Um sistema de inovação adequadamente estruturado, não só assegura a inovação serial, repetitiva, mas permite que sejam medidos os avanços em cada etapa. A cada passo ideias se tornam projetos e finalmente produtos e, principalmente resultados concretos.
Na indústria automobilística há por um lado, duas coisas muito positivas quando falamos de organizações inovadoras: a primeira é que encontramos engenharias ativas e atividades de P, D & I muito bem estruturadas. Existe, além disto, uma cultura marcada por obsessão por produtividade. Não é para menos. Estamos falando de um dos setores industriais no Brasil que opera em um contexto de competição pura.
Agora, é importante notar que o foco em produtividade está em todas as empresas, mas é muito mais fraco quando nos referimos às áreas de P,D&I. Ainda paira um ar de centro de pesquisas, de cientistas apaixonados por suas criações que “um dia serão finalmente descobertas e mudarão o mundo”. O mais incrível é que vivemos justamente em um momento em que, estas áreas terão que fazer o máximo com o mínimo. Serem super produtivas, portanto.
Juntamente com as métricas dos processos de inovação, ligadas em sua maioria ao que chamamos de “funil” de inovação de cada empresa, será importante implantar outras mudanças que assegurem resultados exponencialmente maiores neste campo. Dissolver as fronteiras que existem na empresa em relação às engenharias dos fornecedores é um exemplo disto. Em muito pouco tempo estaremos tocando projetos nos quais o gerente pode ser um professor que não pertence aos quadros da empresa e metade do time é composto por engenheiros de um ou mais fornecedores. As atividades de inovação demandarão estruturas em redes e abertas.
O desafio é, portanto assegurar mais inovações com os mesmos recursos de hoje e medi-las adequadamente. Consegue-se isto avaliando melhor o que é gerado a cada etapa do fluxo do funil. Desde o registro das fontes de inovação ou gatilhos, até a outra extremidade na qual métricas nos mostram se estamos dando o necessário apoio a cada inovação lançada. Inovações como “nenezinhos” que chegam ao mercado e que precisam de apoio para sobreviverem e prosperarem.
No campo da inovação há mais um aspecto importante. Não basta ser inovador de fato e medir isto adequadamente. É preciso ainda parecer inovador. A imagem fortalece a marca e vitaliza os lançamentos. Quer medir isto de forma preliminar? Precária? Digite o radical inova ao lado do nome de sua empresa no Google. Verifique quantos hits aparecem. Faça o mesmo com a Embraer, Natura, 3M e outras que quiser. Experimente o nome de seu melhor concorrente. Compare as montadoras. O que aparece é o que se diz sobre inovação a respeito de sua empresa na web. Pode parecer um indicador desimportante, mas faz muito sentido para uma empresa inovadora.
Para finalizar, escolher as métricas de inovação e antes disso desenhar e implantar adequadamente as práticas que asseguram inovação repetitiva é o caminho para que as empresas se tornem mais inovadoras.
Nos casos em que já existem engenharias e P&D estruturados o foco das métricas deve ser na produtividade e no sucesso que as inovações produzidas vêm obtendo. Medir por exemplo, o número de categorias de entradas no funil e a incidência, ou mesmo o sucesso em cada uma. Monitorar a velocidade do fluxo e a gestão do chamado “pipeline”. Avaliar também a qualidade da gestão dos projetos que nesse fluxo tramitam e por fim acompanhar o êxito por tipo e natureza de cada inovação que sai do funil. Impacto nas vendas, rentabilidade e uma série de medidas clássicas completariam o painel.
Já nos casos em que os processos e a gestão da inovação ainda não estiverem devidamente estruturados e o grau de maturidade das práticas ainda for baixo, as métricas devem ser escolhidas ao mesmo tempo em que as práticas forem sendo estabelecidas. Fugindo das medidas ineficazes e proporcionando sistema e administração da inovação robusta.
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